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　　1、空调行业：近忧远虑，回望历史　　最近两年的家电行业以旧换新、节能惠民以及家电下乡三大政策，使这两年空调销量大增，释放的需求提前透支了未来稳定购置需求，市场近期在忧郁已经达到需求天花板。　　目前，空调产业面对的问题有：　　（1）、高库存。根据《空调销售》的数据，2011冷年结束时空调高达1620万台，为5个冷年以来的最高水平，截至10月底，空调单月库存/销量比升至1.7，也是两年来的最高值。　　（2）、产业政策退出。　　（3）、制造成本不断攀升。原材料近几年维持高位，人力成本大幅提升。　　（4）、房地产被严格调控直接压缩新生需求空间。　　（5）、宏观政策紧缩恶化企业生存环境。　　（6）、全球经济环境恶化，出口市场不容乐观，国际市场上，美国经济步入衰退、欧债危机持续蔓延、新兴市场出现滞涨等一系列不稳定因素。　　家电行业过冬迹象显现，业内普遍预期，2012年家电业的增速将会放缓，空调业甚至可能出现负增长。　　让我们回望下空调的历史：　　1999年：空调行业首次突破千万大关、达到1250万台（套）。　　2000年：空调器的生产能力远远大于市场需求，市场价格不断下降。但价格战和炎热的天气使零售量涨幅高达105.49.空调品牌约400家。　　2001年：由于众多品牌竞相涌入，空调行业供求关系严重失衡，生产能力远远大于市场需求，本年产量达到了2363万台（套），当时的本土四大品牌，占据了国内市场近一半的份额，但是，空调的压缩机技术仍然掌握在日韩欧美等外资品牌手中，大部分的空调企业只能靠贴牌加工的微利与外资竞争。加上又遇到凉夏，市场竞争十分激烈市场价格继续下滑，年底库存720万台。　　2002年：空调市场面临着内忧外患，压力很大。国际上，美国、日本经济发展速度放缓，空调出口增长速度放缓；国内，空调企业已经达到400余家，行业制冷年度生产能力已激增至3500万套以上，各厂家增加产能及2001年凉夏留下的库存，两方面的原因使得市场竞争十分激烈，秩序混乱，部分品牌为抢占市场，出现低价倾销的现象。　　2003年：受原材料涨价、非典疫情、连续降雨以及巨大库存的影响，空调业5年来首次出现亏损。整机库存不断上升和价格下降是空调业利润全面缩水的主要原因。市场开始淘汰行业中规模较小的企业，集中度进一步提高。　　2004年：空调行业竞争依然十分激烈。虽然空调行业市场价格基本保持稳定，全行业出口量大幅增长，但在钢、铜、铝、塑胶等价格上涨的带动下出现空调材料成本上升，加上出口退税比例由17下降到13，空调行业获利空间继续下降，许多品牌在市场竞争中黯然退出，市场集中度进一步提高。空调品牌下降到140家左右。　　2005年：原材料价格上涨、人民币升值、欧盟环保指令实施。再加上受房地产调控政策及电力供应紧张等多种因素的影响，竞争异常激烈，市场主要活跃品牌仅剩50家左右。空调产能超过6000万套，可以说是世界第一，而国内需求量只在4000万台左右。1000万套已成为行业第一集团军的产能门槛。　　虽说历史上竞争白热化、价格白菜化、产品同质化是空调业的标签，但整个行业由于市场需求以及市场份额的提高，国内空调企业总体上还是实现了快速发展。　　在《十二五家电工业规划建议》中预计十二五期间，家电更新将成为城镇需求主流，预计将有约12000万台空调器超过使用寿命，平均每年更新量空调器2300万台。此外，农村市场空调器的年均需求量为800万台。而根据奥维咨询（AVC）需求分析模型计算，在人口红利、城镇化、更新加速等利好因素的作用下，未来5年中国空调市场容量仍可保持年均17左右的复合增长率。但就2012新冷年而言，市场将面临诸多短期性利空因素的影响，需求或许并不能得到充分释放。奥维咨询（AVC）预计2012冷年国内终端销售规模将在5315万台左右，同比增长7.4.　　2009年度，中国人均国民收入已经达到3590美元。而统计局数据显示，每百户空调拥有量前6名是：广东（196）、上海（196）、浙江（180）、福建（175）、江苏（163）、北京（162）；而最后六名：青海省（1.3）、云南（1.5）、甘肃（5.3）、吉林（6.2）、黑龙江（7.9）、内蒙（10.2）。最近两年成都家庭装修开始流行安装地暖，说明随着收入水平的提高，人们开始追求更高层次的生活品质，既然南方可以为了一两个月的寒冬装地暖，北方应该也可以为一两个月的酷暑装空调。2010年每百户城镇居民拥有空调112台，而中国住房大多是两居室或三居室，离饱和应该至少还有一倍增量。日本2006年每百户家庭约有235台空调。　　但截止2011年1月份空调产能超1.6亿台，2011年各个空调企业纷纷规划未来5年发展，包括2011年格力在内的七家市场主要品牌的总产能已经超过1亿台，未来5年，这个数字很可能将接近两亿。　　也许十年一个轮回，2012年有点像2002年，内忧外患，不过现在比以前又一个忧虑，那就是天花板。　　2格力电器，辉煌的过去，未来在哪里　　一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。这是格力信奉的经营格言，格力电器坚持自我发展，自主创新，自有品牌的发展思路，以缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌为目标，为中国创造贡献更多的力量。　　2.1历史数据　　德国人作事情，不走捷径，在中国人看来很多方法笨的要死，但由于按照他们的逻辑，这些路径符合逻辑，只要一步步走，就可以达到目的，所以就慢慢做。但5年后一看，人家没走回头路，居然跑前面了。走捷径，很容易逐渐偏离最初的目标的。既找到捷径，又不偏离方向，这是需要大定力和大智慧的。格力专注于空调，不断创新，过去做到了。　　格力在过去受益于市场份额的逐年提高，全球需求的持续增加，所以取得了辉煌的成就，历史财务，利润没有哪一年下降。　　2.2未来在哪里？　　2.2.1格力的优势　　水晶苍蝇拍：极大的规模和极低的利润，导致非常有能力但是缺资金，以及非常有资金但是缺能力的，都再也玩不动空调了。而非常有能力也有资金的，也不会再去玩空调了。这就是格力最简单和容易理解的壁垒。　　而波特竞争优势基本战略类型：成本领先战略；差异化战略；聚焦集中战略。　　1、销售模式差异化　　先看个例子：　　1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的磨擦又多起来。2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。2004年3月，格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。2007年，用股权捆绑经销商，使得厂商利益将达到高度统一。　　格力先付款后发货、淡季返利、废除年底退货、区域性销售公司等销售举措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争对手竞相模仿。　　格力销售模式从实际出发，不断更新创新，将是格力未来重要的支柱之一。　　2、技术领先聚焦成本领先　　2011年度，格力高效节能型R410A直流变频压缩机、MR系列五种模式热回收模块机组、光电式太阳能直流变频空调机组、超高效节能空气源热泵热水器四个项目被认定为国家火炬计划，应用单相异步起动永磁同步电机的新型超高效定速压缩机被认定为国家重点新产品计划；　　2010年格力G10低频控制技术、热回收直流变频模块化多联机组被认定为国家火炬计划，直流变频多联热水机组被认定国家重点新产品计划；　　2009年格力热回收数码多联空调机组、G10低频控制技术通过国家火炬计划、王者之尊高端柜式空调通过国家重点新产品计划、采用自然环保工质R290（丙烷）研发高效节能空调器通过国家商务部认定。　　目前中国的压缩机基本都是合资的，只有格力是自有知识产权。　　2011年7月14日，全球首条碳氢制冷剂R290（俗称丙烷）分体式空调示范生产线在珠海格力电器正式竣工，并顺利通过中德两国联合专家组的现场验收，达到国际领先水平。这标志着备受业界关注的R290冷媒空调将正式量产。　　格力电器是中国家电业研发投入最高的企业，拥有国际上首屈一指的科技研发中心，包括三个研究院、26个研究所、两个国家级技术研究中心，建立了300多间世界一流水平的实验室。　　　　技术领先是公司可持续发展的重要保障。　　第一，格力绝对领先的技术优势是最大的节约成本的方法；尤其不需要与国外企业采购核心技术，给国外企业牵着鼻子走。　　第二，所有的配套技术都控制在自己手上，不会出现采购国外技术带来与自主整机不配套的质量问题。　　第三，家电行业销售的很大成本就是售后的维修服务，整个企业文化就是倡导不需要维修服务是最好的服务，技术优势有利于实现产品品质稳定，降低专卖店的经营成本。　　中国制造往中国创造转型，这个是个量变到质变的过程，很难一蹴而就，自然那些经历长期积累并有巨大资本优势的企业更有希望成功转型，格力过去长期专注于制冷产业，使研发投入可以不断加深，作为成本领先的技术型企业，有了这个基因。　　3、规模优势成本领先　　目前公司拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南八大生产基地，家用空调年产能5000万台套，商用空调年产能550万台套。　　巨大的规模：1、企业研发、服务、广告等的费用投入均摊降低，降低产品的单位成本，使顾客价值上升。2、提高了行业进入壁垒，潜在进入者的威胁降低。3、提高了对上游原材料采购的侃价能力，但对下游顾客很难有突出表现。　　能否确保规模经济始终是企业竞争力高低的重要基础。规模经济使企业竞争优势获得多种驱动因素的支撑，从而使竞争优势更强、更持久，为迅速提升并维持企业的综合竞争力提供必要条件。朱江洪曾经说过：如果你的产品还可以做很长时间，那你就必须要把它做好，做精，能够做到你占有市场40，甚至60的份额，你还怕什么？　　4、管理优秀　　本部分只摘录部分管理层言论观点，慢慢体味。　　董明珠：　　我觉得一个优秀的企业不是依附于别人去赢取、赚取自己的利润，更多的应该是创造，在这个行业里面去引领别人，在技术上要比别人先进。这样的企业并不是把成为强者作为最终目的，而是以为社会能做更多贡献的思维去做一个企业。　　我们追求的不是做强者，更不是要打败谁。制定战略时，我们希望格力走向世界，用产品来改善人们的生活。只有这样，同行之间才不是你死我活，而是相互促进。如果怀着要挤垮谁的心态，是低级的竞争；如果怀着改善人们生活的理念，企业就愿意与大家共同发展，在竞争中相互取长补短。理念不同，结果就不一样。　　我对创新的理解有一个渐变的过程。以前，我认为只要产品比别人的好就是创新。后来，乔布斯让苹果成为奇迹的时候，我对创新也有了新的理解。只有你的产品改善了别人的生活，你有独创的产品，引领了行业的发展方向，才叫真正的创新。「理念的升级」　　一个企业真正实现国际化的支撑点在于它的品牌国际化，而决定品牌国际化的是核心技术、产品质量以及服务是否国际化。如果仅仅是在世界各地建有工厂，就不是真正意义上的国际化。　　越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它。我相信未来10年，格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与我们的定位有关，也是自断后路的做法我们只能成功，不能失败。　　我觉得人才很重要。格力电器宁可成为黄埔军校，但坚持自己培养人才。虽然经常有很多猎头公司住在格力附近挖我们培养的人才，但我宁愿吃这个亏，也要自己培养人才。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。　　朱江洪：　　任何一种事，只要是用心去做，扎扎实实去做，想方设法地要把它做好，我认为就一定会把它做好。　　你不放权他反而没压力，反正出了错责任也在你这里，你越信任他他越能发挥他的主观能动性。作为一个产品来说，你赚钱多少，只是暂时的，今天可能不赚钱，明天有可能会赚钱，但是你的质量砸了锅，那影响是长远的。　　你自己做不好，专业化还斗不过人家多元化，我估计是你的企业的能力的问题，那么我反问一句：既然你专业化都做不好，难道你多元化就能做好？　　随着今后市场的发展，经济各方面的发展，那可能会有很多新的东西，需要有不断地更新和创新，创新也包括技术创新、管理的创新、观念的创新，一个企业不创新是没有出路的，那么作为手段、方法、措施都要与时俱进，只有这样企业才可能发展。　　做为国企领导人，对企业感情上要当是自己的，事实上是国家的。　　5、其它　　12月28日，珠海格力电器股份有限公司与全球领先的第三方质量与安全服务机构Intertek天祥集团在珠海举行了卫星计划-级别4授牌仪式，宣布格力电器获得Intertek卫星计划最高级别资质认可，格力电器也是亚太地区空调行业首个获得Intertek卫星计划-级别4的企业。卫星计划最高级别4级实验室代表格力独立的专业检测团队能够自行进行产品结构检查、书写测试报告，最后由Intertek签字认可即可。此次获得该计划中最高级别的认可，证明了格力的实验室技术和能力已获得国际专业认证机构的肯定，并拥有了最大限度的灵活性去调配资源和认证管理系统，标志着格力电器的科研水平再上了一个新台阶。　　卫星计划最快能够在5天内出具标志授权报告，为客户赢得更多的额外销售时间。此计划获得了众多国际知名公司的青睐，并为众多用户带来了切实的利益：如对一家每年有100个新产品发布、50次文件修订的家电厂商来说，通过卫星计划能比传统的测试认证1年节省超过40万美元的费用，缩短约500天的测试认证周期，获得宝贵的上市时间。如此，格力以后技术转化为产品并上市的时间将大大缩短，有利于进一步增强产品竞争力，并提升全球品牌影响力。