空气能热水器，2002年全国销售额1000万，2008年突破18亿元，2009年突破30亿元，2010年全国销售总额更是突破40亿元，现在已达50亿，据部分专家和咨询机构预测，未来5年空气能热水器市场规模将突破100亿大关。整个热水器市场已形成燃气热水器、电热水器、太阳能热水器、空气能热水器四足鼎立之势。

　　市场上现有500多家企业角逐空气能热水器。这500角多家企业大致可分为四种类型：一类是美的、格力、海尔、志高等空调大鳄，利用其原有的品牌、制造和市场优势进入空气能行业;一类是史密斯、阿里斯顿、万家乐、奥特朗等原热水器巨头;还有一类是以纽恩泰、同益、天舒、锦江、长菱、奥能凯等为代表的专业型企业;还有少部分厨卫电器企业

　　作为专业型品牌中的一员，既要参与品类竞争，通过进攻电热水器共同做大空气能热水器市场，同时还要应对如美的、格力、海尔、艾欧史密斯、阿里斯顿等空调、热水器巨头，及同是专业型品牌之间的竞争。

　　现在空气能热水器市场正出于成长期，还没用出现领导品牌，任何进入的企业都有机会。但随着市场竞争加剧，空气能热水器市场最终将如彩电、空调、冰箱、洗衣机等大家电市场，品牌集中度越来越高，这是规律，也就是说目前在市场上角逐的500多家企业，及以后加入者，绝大部分将被淘汰出局。面对如此激烈的市场竞争环境，在这场空气能热水器盛宴角逐中，规模、实力都小的专业型企业，如何才能淘汰别人，而不是被淘汰，并逆袭成功，做强做大，成就一番霸业?

　　胜兵先胜而后求战

　　在《孙子兵法》里，孙子提出了一个重要的作战原则：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。意即善于打胜战的部队，先有了能够打败敌人的策略和方法之后再去作战，而打败仗的部队，则是先去作战再想办法打败敌人。

　　专业型品牌虽然在数量上占多数，但单个品牌其企业规模和实力根本无法跟美的、格力等空调大鳄，艾欧史密斯、阿里斯顿、奥特朗、等传统热水器巨头比。除少数几个专业型品牌的销售额超亿元外，年销售额在3000万8000万的品牌占绝大多数。事实上美的、格力等品牌空气能热水器的市场占有率已遥遥领先专业型品牌。

　　在这场不对称的竞争中，专业型品牌更需胜兵先胜而后求战，先做正确的事再正确做事，而不是败兵先战而后求胜。因为你败不起。

　　营销战略则是胜兵先胜的策略和方法，是方向，是正确的事。

　　传统的营销战略是市场细分目标市场选择定位，即STP。以满足消费者需求为导向，忽视竞争，由内而外的STP营销战略方法已不适合竞争日趋激烈的市场环境。在激烈的市场竞争环境下，以竞争导向，由外而内的营销战略，即定位目标市场选择聚焦，更合适，对企业产品品牌营销更有实际指导意义。

　　长菱：空气能热水器行业领导品牌品类第一

　　纽恩泰：空气能热水器产业标杆企业产业标杆企业

　　天舒：优质热水生活开启者洁净热水

　　奥能凯：只做水循环水循环

　　奥特朗：即热恒温空气能热水器即热恒温

　　芬尼：全家有热水厨房有冷气冷气热水器

　　仅根据其广告推测出的品牌定位不一定与品牌自身实际的定位一致，所以不妄加评论。

　　定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特征的代表。定位最关键的一步，准确界定竞争对手，然后根据竞争对手来确定自己品牌的定位，由外而内，而不是由内而外。其方法有抢位、关联定位和给竞争对手重新定位等三种。所有违背这些的所谓定位都是假定位。

　　虽然到目前为止，空气能热水器市场还处于成长期，市场格局还没形成，没有领导品牌，但资源决定了专业型品牌现阶段与美的、格力在空气能热水器正面竞争，领先的希望不大。对既有空气能热水器品类根据需求或特性、功能等等不同要素进行细分，开创一个细分品类，并抢先定位，通过侧翼战发展、主导这个细分品类，从而使自己品牌成为这个细分品类的代表和领导品牌。或者采用游击战，守住某个山头。个人认为这将是专业型品牌的最佳定位选择，让品牌从战略层面实现与众不同的差异化。